Pourquoi Agile Boarding ?

Fin 2018, j’ai l’opportunité de me lancer dans l’entrepreneuriat pour accompagner en tant que Scrum master, une équipe d’une TPE à grandir et devenir plus agile. La question du nom à donner à ma société s’est immédiatement posée, et après quelques heures de réflexion identitaire, la réponse a surgi.

« Agile Boarding » est né de la rencontre entre Agile, ce mouvement apparu en 2001 qui n’a cessé de se réinventer, et Boarding, l’idée d’embarquer les personnes pour explorer un territoire inconnu. Boarding c’est aussi l’anagramme de mon nom de famille.

L’agilité que je pratique aujourd’hui n’est plus celle des débuts. L’Agile du manifeste répondait aux défis des équipes logicielles d’il y a vingt ans. Celle du COVID a dû réinventer la collaboration à distance. Celle que je porte désormais se veut un moyen de s’adapter aux fluctuations d’un d’un monde toujours plus turbulent : tensions sociétales, hyper-croissance du numérique, IA omniprésente, quête de sens, destruction du vivant.

Pour faire face, aux défaitistes ou désabusés, je parle d’une agilité vivante ancrée dans ses racines, capable de changer avec son époque sans renier ses valeurs et principes fondamentaux, une agilité qui protège et qui mérite d’être défendue.

L’agilité que je propose s’exprime à travers l’acronyme AGILE :

A — Aligner les trajectoires

Donner une cohérence aux parcours organisationnels : relier stratégie, intention et réalités du terrain pour éviter les injonctions contradictoires.

G — Géographier les systèmes

Cartographier les structures, les flux, les parties prenantes et les relations. Utiliser des cartes Wardley, des matrices d’impacts pour rendre visibles les dépendances.

I — Idées qui émergent

Identifier les insights, révéler les points de bascule, les zones de tension ou d’opportunité, en piochant dans des sets de cartes thématiques pour s’éveiller à différentes options. Les cartes servent ici de révélateurs.

L — Liaisons

Lier les dynamiques : relier les acteurs, les processus, les intentions. Une organisation apprenante se tisse à partir de ces connexions assumées.

E — Évaluer les impacts

Mesurer les effets des choix et anticiper les conséquences (sociales, environnementales, économiques). Sans boucle de feedback, l’agilité se fige.

Cartes graphiques, cartes géographiques : une convergence d’intérêts ?

On parle beaucoup de cartes graphiques (GPUs) en 2025. Elles cristallisent la compétition mondiale pour et par l’IA. Jadis tirées par l’industrie du jeu, elles soulèvent aujourd’hui des questions sur la souveraineté, l’innovation, la (sur)consommation énergétique. Elles représentent la puissance matérielle du numérique souvent perçu ou vécu comme immatériel, nuageux. Mais quel sens donner à cette puissance si nous ne savons plus où nous allons ?

Les cartes géographiques, utilisées avant les GPS, nous enracinaient dans la réalité : comprendre le relief, situer les dangers, choisir une route, dissiper les nuages. Aujourd’hui, j’utilise des cartes pour présenter divers concepts servant à designer un système socio-technique et ses dynamiques de changement. Au travers d’ateliers collaboratifs et visuels j’aide les organisations à répondre à trois questions simples :

1. Où sommes-nous ? – paysages économiques, culturels, techniques.
2. Où allons-nous ? – trajectoires désirées malgré l’incertitude.
3. Comment y allons-nous ensemble ? – gouvernance, valeurs, cadence.

Le rapprochement de ces deux mondes dit quelque chose de notre époque. Nous avons besoin de puissance de calcul et de puissance de discernement. Nous avons besoin des GPUs et des cartographes. Agile Boarding se place à ce croisement pour aider les organisations à reprendre la main sur leurs trajectoires.

Pour découvrir le chemin parcouru avant cette nouvelle identité, du moins les premiers pas, retrouvez l’ancien article conservé en archive.

Cartographe de trajectoires nouvelles

Mon slogan résume l’intention : « Cartographe de trajectoires nouvelles pour des organisations plus agiles ». Cela signifie :

• Construire des repères visuels pour aligner dirigeants, équipes et partenaires.
• Déployer des ateliers qui rendent tangibles les enjeux IA, écologie, leadership.
• Accompagner les personnes vers une autonomie durable, pas une dépendance à la méthode.

Parce que l’agilité vivante ne s’achète pas : elle se pratique, se cartographie et se cultive consciencieusement pour

continuer à voyager en dessous des nuages