3 antipatterns agiles et 7 indicateurs de vol

Agile
3 antipatterns agiles et 7 indicateurs de vol

Cet article est inspiré d’une présentation en ligne d’Agile Inside Out dont je reprends les idées phares au travers des 3Ps et des 7Fs que j’ai trouvés pertinents. Le texte est de ma composition.

Les 3 Ps - Les 3 principaux manquements des équipes agiles

  1. PULL
  2. PRODUCTIVITY
  3. PREDICTABILITY

1. Un kanban sans flux tiré

Mistake 1: A lack of PULL - “But we’re doing Kanban!”

Il est assez facile de voir comment va le flux. L’équipe se satisfait de suivre l’avancement des tickets dans un tableau kanban, et les tickets sont pris au fur et à mesure que les demandes arrivent sans vraiment de concertation sur les priorités par rapport au travail déjà engagé. Si des demandes font l’objet de discussion c’est surtout à titre correctif, et elles peuvent même remonter le flux parfois jusqu’à demander une reformulation de la demande. On manque l’essentiel: le flux tiré.

Il s’agit de passer du stade de la représentation des éléments dans les colonnes et de leur mesure, à celui ou l’équipe décide de ce qu’il convient de faire pour permettre de faire avancer certains éléments choisis dans le flux. La réflexion portera sur le stock, les blocages, le goulot d’étranglement, et surtout comment finir plutôt que commencer.

Stop starting, start finishing.

Une définition des limites et des règles de passage d’une colonne à l’autre (Definition de prêt, définition de fini) aidera l’équipe à discuter et coopérer en amont pour éviter d’engager un travail trop flou ou trop risqué.

2. Un scrum sans productivité

Mistake 2: A lack of PRODUCTIVITY - “Twice the work in half the time! Really ?”

Si l’on en croit la promesse de Jeff Sutherland, Scum est sensé améliorer la productivité de l’équipe. Mais comment s’en assurer ? La productivité n’est pas le fait de travailler plus, ni de faire plus de travail en un minimum de temps. Il s’agit surtout de faire ce qui est utile, ce qui a le plus de valeur pour le client. Le seul moyen de savoir est de lui montrer et d’itérer rapidement et fréquemment.

Bien sûr, il y a aussi le fait de diminuer la quantité de travail inutile. Celui-ci devise en 2 catégories:

  • celui que l’on peut automatiser, qu’il est improductif de refaire à la main plus de 2 fois
  • celui qui est réellement inutile, que même un robot n’aurait pas du faire, et qui comprend donc des coûts cachés

3. Des estimations sans prédictibilité

Mistake 3: A lack of PREDICTIBILITY - “We spend lot of time for good estimates and we deadline”

Un principe du manifeste dit “La principale mesure d’avancement est un logiciel qui fonctionne.”

C’est vraiment à partir du moment où l’on a réussi à obtenir pour la deuxième fois, un logiciel qui fonctionne, que l’on peut mesurer la maîtrise de l’équipe à changer un logiciel.

Si elle utilise des estimations, une prédictibilité relative à ses estimations pourra être calculée, mais que l’on ne s’y trompe pas: Mieux que l’intuition ou la confiance de l’équipe, il s’agit d’améliorer la prédictibilité du système.

Une meilleure définition de prédictibilité sera composée non pas d’estimation mais plutôt de mesures statistiques du fonctionnement réel, comme le temps de résolution d’une anomalie de production, le nombre de livraisons en production par période (sprint, an).

Les 7 Fs du plan de vol de l’équipe agile

The 7th Fs of (the Agile Inside Out) Flight Plan:

  1. Foundation : What is your releasing frequency ? - A quelle fréquence livrez-vous en production ? - A quelle fréquence révisez-vous vos pratiques, processus ?

  2. Flex : - Votre équipe est-elle prête à prendre en charge toutes les demandes ?

  3. Focus : Time to put the focus on your team’s workflow as we visualise the work

  4. Flow : As counter-intuitive as in may seem, limiting work in progress will help you to improve flow

Limiter la quantité de choses en cours (le multitâche) et la taille des éléments ou lots de travaux (batch size) permet d’accélérer le flux, de diminuer le temps de parcours moyen de l’ensemble des éléments.

Instaurer des limites fortes peut paraître contreintuitif au début. Pour autant, c’est par la contrainte que l’on s’aperçoit des problèmes de fond et que l’on arrive à améliorer l’ensemble du système de proche en proche.

  1. Fuel : You have built a high-performance engine that deserves high-octane fuel, via techniques such as Story slicing, Story mapping, …

  2. Farewell : Bid farewell to estimates and estimating. Trust me: you won’t miss them one bit.

  3. Fine-tune : You’re flying high, but you’re on a journey that never ends: there’s always scope for fine-tuning.

Il s’agit de vérifier fréquemment et régulièrement les paramètres et indicateurs de vol. Cela se traduit par des rétrospectives préparées par un Scrum Master pour collecter les indicateurs et données utiles à l’introspection de l’équipe sur ses pratiques, afin de dégager les ajustements ou éventuels changements plus importants pour assurer la suite du voyage.

Références et todo-list

  • Conférence Agile Inside Out -> retrouver la référence web du webinaire ou de son auteur

  • Compléter la traduction du 7Fs

  • Illustrer

  • Chaque concept mérite bien un article avec ses propres références : le flux tiré, la productivité, la prédictibilité