Autonomie

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans les 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Laisser les équipes décider au plus près de l’action

et cette description :

La direction choisit de déléguer des décisions opérationnelles aux équipes. Le sens et une vision claire favorisent l’autonomie ce qui permet aux équipes d’agir rapidement sans attendre des validations inutiles et améliore considérablement leur réactivité face aux défis rencontrés. En responsabilisant directement ceux qui réalisent le travail et en basant les décisions sur des faits, l’organisation renforce l’engagement individuel, stimule la prise d’initiative et favorise une auto-organisation efficace et motivante. La direction peut alors se concentrer sur les éléments stratégiques qu’elle souhaite conserver.

Regard critique

Cette définition est réductrice des différentes configurations possibles d’organisations agiles en supposant une division du travail entre direction et équipes, et une limitation du périmètre des décisions aux décisions opérationnelles.

“La direction” suppose déjà qu’il y ait dans une organisation d’un côté la direction et de l’autre les équipes. “Les décisions opérationnnelles” suppose que les équipes sont limitées au caractère opérationnel.

1. Sur les alternatives à la séparation “direction” / “équipes”

• Qui décide de l’autonomie de l’équipe ?

Au commencement, l’équipe est constituée soit par les membres eux-mêmes soit plus généralement dans les entreprises, par des décideurs externes. Dans ce dernier cas, on peut trouver autre chose que “La direction” comme par exemple, une cellule de gouvernance, composée de représentants d’équipes, chargée de décider de la constitution de l’organisation, dans les 2 sens du termes

1. le texte des règles du jeu
2. les équipes à constituer.

Une alternative aux divisions hiérarchiques est proposée par certaines constitutions sous les noms de gouvernance partagée ou adaptative.

2. Sur le périmètre des décisions

• Quels sont les limites à l’autonomie de l’équipe ?

Le droit donné ou que l’on se donne de faire ou ne pas faire collectivement certaines choses.

On peut distinguer là aussi les 2 cas de règles/lois définies par l’extérieur, de celles définies à l’intérieur de l’équipe. On peut aussi distinguer les “lois ou principes généraux” qui se veulent stables, des décisions réelles qui s’appuient sur ces principes pour aider aux décisions, mais qui peuvent y déroger selon la situation rencontrée en privilégiant une valeur plutôt qu’une autre…

• Définir la mission de l’équipe en alignement avec la direction qui lui est donnée par son entité englobante.
• Prendre des décisions sur son fonctionnement interne, et notamment sur les rôles et responsabilités individuelles

Au délà des séparations / délégations d’autorité et de pouvoir de décision, on peut associer cette autonomie à d’autres valeurs que sont

• l’ouverture
• le leadership

Autonome en tant qu’équipe, ne signifie pas savoir tout faire seul et se replier sur soi.

On peut ainsi différencer les contraintes que l’on se donne et les exigences données par le contexte, le client. Les 2 ne se travaillent pas de la même manière.

Un bon équlibre est de développer des compétences clés pour éviter d’être bloqué au moindre changement dans les exigences du client et donc de réduire les contraintes internes et notamment le risque de dépendances pour s’adapter plus rapidement.

En référence à Olivier Hamant, Soigner la robustesse de l’équipe, c’est maintenir sa capacité à se maintenir malgré les fluctuations.

Pour commencer il s’agira déjà de démontrer rapidement sa capacité à livrer de la valeur aux usagers. et de soigner l’adaptabilité de l’équipe et du produit.

Cette autonomie et ce devoir d’ouverture, aident les coéquipiers à devenir plus responsables de leur choix, et à développer leur leadership au delà des aspects purement opérationnels. La tactique, la stratégie émergent des équipes et rejoignent si ce n’est se confrontent de plus en plus souvent aux exigences des parties prenantes externes à l’équipe clients, sponsors, direction, si vous insistez…

3. Pour être complet et critique sur l’autonomie

L’autonomie engage, mais ne doit pas être utilisée comme un prétexte de la direction pour demander toujours plus d’engagement sans en donner les réels moyens, en particulier la confiance et non pas le contrôle.

J’ai rencontré des étudiants en alternance encore interloqués des dissonances sur l’autonomie et le contrôle, à qui l’on a dit “on vous fournit un PC, faites-en bon usage” et puis quelques temps après on leur a signalé “attention où vous cliquez, on vous surveille via un logiciel espion”.

Proposition pour la fresque de l’agilité et de l’organisation du travail

L’autonomie d’une équipe dans une organisation agile désigne sa capacité à prendre des décisions, s’organiser et agir de manière responsable sans dépendance excessive à une hiérarchie. Elle implique une certaine maîtrise des compétences nécessaires, la compréhension des objectifs communs et la coopération active entre membres pour continuer à progresser. Une équipe autonome gère ses priorités, adapte ses méthodes et résout les problèmes de manière proactive. Cette autonomie favorise l’innovation, la réactivité et l’engagement, tout en s’inscrivant dans un cadre de transparence, de confiance<//b> et de responsabilité partagée vis-à-vis des parties prenantes et des objectifs de l’organisation.