Transparence

Cette valeur est le premier des 3 piliers de Scrum suivi de l’inspection et de l’adaptation. Elle suscite des discussions toujours intéressantes sur ses limites.

Que doit-on partager, avec qui, et que doit-on garder pour soi ?

Vous noterez dans cette triple question l’utilisation du verbe devoir, qui sonne comme des injonctions extérieures :

  • l’idée que pour bien appliquer Scrum, il faut de la transparence
  • l’idée que toute vérité ou ressenti individuel n’est pas bon à dire dans un contexte d’équipe, indépendamment de Scrum.

Pour clarifier il est bon de séparer les problèmes, et d’identifier les bordures ou lieux d’échange qui seraient candidats à plus ou moins de transparence.

Avec Scrum, nous reconnaissons des lieux d’échanges

  • entre l’équipe et les parties prenantes
  • entre les membres de l’équipe

Bien sûr nous devons afiner les types relations plus ou moins connues ou transparentes:

  • entre un manager hiérarchique et chacun de ses subordonnés (lien de subordination)
  • entre un client et un fournisseur (relation contractuelle, mais pas que)
  • entre un équipe et un auditeur qualité ISO / règlementaire (relation d’autorité, pouvoir de juger par rapport à un référentiel) …

Ces lieux d’échanges ont leur propre code, une certaine norme de ce qu’il est souhaitable de partager pour préserver ses intérêts et ceux des collectifs d’appartenance.

La transparence et la confiance ne se décrètent pas. Lorsqu’on fait appel à elles c’est que généralement il en manque.

Comment créer les conditions de la transparence et de la confiance au lieu d’en parler ? au lieu de retarder la révélation des écarts de représentation problématiques ?

En voilà une bonne question pour mettre fin à ce post.

Quelques liens de référence :

De la transparence collective à la confidence

Quelles peuvent être les freins et les limites à la transparence en équipe agile ?

Les freins ne sont ni bons ni mauvais. Ils sont le signe que quelque chose empêche d’aller plus loin, ou plus exactement d’aller trop loin. Chacun a ses limites sur ce qu’il convient de partager avec le reste de l’équipe, ou avec d’autres personnes en particulier.

Ainsi demander de l’aide publiquement dans une réunion quotidienne d’équipe peut être plus ou moins difficile selon les personnes, mais surtout, selon le sujet, le moment…

Le Scrum Master peut être un interlocuteur privilégié et bienveillant pour supporter chacun dans les difficultés qu’il renconter pour mener sa mission, ses activités. Il est une sorte de confident, lorsqu’une relation de confiance s’est installée entre lui et certains co-équipiers qui ne se sentent suffisamment pas à l’aise avec un partage collectif, ou sur certains sujets.

Et au-delà, ou à part ça ? Chacun est libre de parler à la personne de son choix, et de la façon dont il souhaite en parler.

Sommes-nous prêts à être transparents avec nous-même ? Le Scrum master est-il aligné entre son comportement, ses valeurs, celles de l’équipe, et de son commanditaire ? Est-il réellement au service de l’équipe ?

Quels efforts fait-il pour identifier et résoudre de possibles voire inévitables, dissonances ?

Peut-il y arriver seul ?

Une piste est de se donner du temps, pour soi, pour réfléchir, et de préférence faire appel à une personne extérieure (un coach, un superviseur) pour ne pas laisser ces dissonances nuire, à vous comme aux autres.

La suite:

  • Apprendre à déjouer ses propres dissonnances cognitives