Apprentissage

Carte 7 : Itérations clés / Expériences

Définition

Lister les premières boucles d’apprentissage ou “build-measure-learn” à mener, avec une intention claire de valider rapidement les hypothèses du pari.

Exemples issus du terrain

Pour les “baby elephants”, James Shore propose une série d’expériences : tester l’appétence du marché, la logistique, la réceptivité via des versions pilotes ou des tests[attached_file:1].

Conseils

• Commencer par les risques clés (prioriser les tests qui pourraient “tuer” le pari)
• Privilégier les petits pas, retours rapides[web:8][web:3]
• Impliquer toute l’équipe et les parties prenantes[web:6]

Ressources associées

• Build-Measure-Learn – Lean Startup[web:8]
• Scrum.org – Small calculated bets[web:3]

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Carte 6 : Indicateurs de validation

Définition

Choisir les indicateurs qui permettront d’évaluer la réussite ou l’échec du pari produit, sur toute la chaîne de valeur.

Exemples issus du terrain

James Shore : “On se concentre sur l’évaluation collective de la réussite via des KPIs pertinents, pas sur une preuve isolée de la valeur de chaque feature.”[attached_file:1]

Exemples d’indicateurs

• Valeur délivrée / ROI estimé
• Qualité perçue, utilisation réelle
• Prédictibilité (ratio planned-to-done)
• Rétention, croissance[web:10]

Ressources associées

• Agile Metrics – Balanced KPIs[web:10]
• Age of Product – Agile Metrics & Bets[web:11]

Carte 2 : Mécanisme / Solution / Moyen / Levier

Définition

Décrire brièvement comment l’équipe va tenter d’atteindre le résultat business : nouveau service, évolution de l’offre, partenariat, lancement d’une nouvelle fonctionnalité…

Exemples issus du terrain

Dans la “famille des war elephants”, James Shore propose : “Ouvrir le marché des activités familiales… en lançant des expériences éléphant baby-friendly.”[attached_file:1]

Conseils pour la rédaction

• Garder le mécanisme à un niveau macro (“Lancer un nouveau produit”, pas “Faire un formulaire”)
• Favoriser la formulation par hypothèse (“Nous pensons que … conduira à …”)
• Se référer aux étapes de découverte produit, pas uniquement delivery[web:4][web:6].

Ressources associées

• Agile Product Discovery – Phillip Starke[web:4]
• Whole Team Product Ownership[web:6]

Carte 4 : Mise maximale / Maximum Wager

Définition

Le maximum wager représente le plafond d’investissement (temps, argent, effort) que l’équipe accepte de risquer sur le pari produit.

Exemples issus du terrain

“On ne sait pas combien le pari va coûter, mais on fixe un plafond. Si la valeur estimée d’un bet est de $6M, l’équipe peut décider d’allouer jusqu’à $5M.”[attached_file:1]

Conseils de facilitation

• Décision collective management/équipe
• Ancrer la discussion sur l’impact business, non sur les micro-coûts
• Rendre explicites les arbitrages (“Combien sommes-nous prêts à perdre ?”)

Ressources associées

• Product Bets – Data-driven prioritization[web:9]
• Lean experimentation – Eric Ries[web:8]

Carte 1 : Résultat Business

Définition

La carte “Résultat Business” sert à formuler l’objectif principal du pari produit. Il s’agit de l’impact concret et mesurable que l’équipe souhaite obtenir, par exemple : “Augmenter la rétention de 6% sur le segment PME”, ou “Ouvrir le marché des prosumers en Europe”.

Exemples issus du terrain

James Shore recommande de toujours commencer par le résultat business : au lieu de promettre de livrer une fonctionnalité précise, on s’engage sur l’effet souhaité pour l’organisation ou le client[attached_file:1].

Carte 5 : Bet Sponsor / Porteur du pari

Définition

Le sponsor est la personne du leadership qui porte le pari produit, assure son arbitrage et sa défense face au reste de l’organisation.

Exemples issus du terrain

James Shore : “Avoir un sponsor clair et identifié (CPO, CEO…) est essentiel pour faire passer le concept d’accountabilité à travers toute la gouvernance.”[attached_file:1]

Bonnes pratiques

• Valider un engagement oral ou écrit du sponsor
• Clarifier son rôle : arbitrage, communication, levée d’obstacles
• Relier à la dynamique de priorisation

Ressources associées

• Product bets & Sponsorship[web:9]

Carte 3 : Valeur Estimée

Définition

Identifier la valeur business attendue (revenu, marge, volume, coût évité…) en s’appuyant sur des estimations (“present value” selon James Shore). L’estimation doit reposer sur des hypothèses partagées et explicites.

Exemples issus du terrain

James Shore propose de découper la valeur estimée en 5 sections : nouvelles ventes, upsell, rétention, économies de coût, dépenses additionnelles[attached_file:1].

Bonnes pratiques

• Utiliser des modèles similaires à l’innovation accounting de Eric Ries (Lean Startup)[web:8].
• Admettre la part d’incertitude, mais rendre explicites les hypothèses.
• Croiser les chiffres : marché cible, part accessible, taux de conversion…

Ressources associées

• Lean Startup – Innovation Accounting[web:8]
• PMs et Product Bets – Reddit r/ProductManagement[web:9]

Introduction

L’ambition est comprise de différentes façons, dont la plus caricaturale est celle d’une quête égoïste de pouvoir.

Pourtant, si on la dissocie des intentions et du jugement moral portées sur elles, il s’agirait plus généralement d’une force ou énergie qu’une personne ou un groupe de personnes investit au service d’une représentation du monde qu’elle ou il souhaite voir advenir ou perdurer.

Avoir de l’ambition sans intentions claires, c’est un peu comme une vision sans objectifs de résultats ou actions concrètes pour la réaliser. Des intentions sans ambition, sans énergie à y consacrer, restent des voeux pieux.

La totalité de cette section a été générée initialement par une IA à partir de la source officielle et publique du site learnwardleymapping.com, sous l’oeil critique d’un humain, et en plusieurs itérations.

Le but initial et final n’est pas de vanter l’IA, ni d’apprendre à se servir de l’IA. Il s’agit d’apprendre le Wardley Mapping, et d’apprendre aux autres a minima à lire des cartes Wardley.

Tous les liens de cette page ne sont pas accessibles. Les ressources ne seront publiées qu’une fois lues, vérifiées et corrigées par un humain, comme c’est le cas pour cet article. Si l’IA peut halluciner, l’humain reste perfectible. Aussi, je vous demande indulgence et patience.

🎯 Introduction

Les organisations modernes font face à un dilemme: comment rester stable ET agile? Comment à la fois optimiser les opérations existantes ET innover rapidement? Comment servir les clients actuels ET préparer l’avenir?

Le framework Agile4Enterprise propose une réponse: les 4 archétypes agiles.

Plutôt que de chercher un modèle organisationnel unique, Agile4Enterprise reconnaît que différentes stratégies appellent différentes structures. Une organisation efficace ne choisit pas UN archétype, elle combine plusieurs archétypes selon son portefeuille stratégique.