Stratégie

Cette section vise à parcourir des concepts, pratiques et réflexions sur l’agilité avec quelques thèmes de classement. Pour préciser ce que j’entends par agilité, vous pouvez éventuellement commencer par un à propos d’agilité

🎯 Intention de Cette Section

Combiner deux outils puissants pour rendre la transformation agile concrète et visible:

• Wardley Maps = Langage stratégique spatial (où est-on? où aller? comment y aller?)
• Fresque de l’Agilité = une représentation cartographique de composants choisis (patterns, antipatterns, principes agiles)

Objectif: Montrer qu’on peut passer de tayloriste à agile en 2 mois avec 4 mouvements stratégiques simples, plutôt que des injonctions abstraites.

Il s’agira de cartographier avec la Wardley Map une équipe qui passe du taylorisme à l’agilité, cas peu probable, mais à valeur pédagogique pour apprendre Wardley, tester la consistance des éléments de la fresque, et accessoirement voir de quoi l’IA est capable.

🎯 Objectif: Relier Wardley Maps et Agilité

Cet article répond à une question centrale:

Comment cartographier l’évolution d’une équipe qui passe du management traditionnel à l’agilité?

Le Défi Pédagogique

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (injonction vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (recette mécanique)
• ❌ “Changez de culture” (idéalisme)

Avec les Wardley Maps, on peut montrer concrètement:

• ✅ État initial (tayloriste/command-control)
• ✅ État cible (auto-organisation/empirisme)
• ✅ Chemins de transition (patterns vs antipatterns)
• ✅ Points critiques (dépendances, risques)

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📚 Source: Fresque de l’Agilité

Cet article s’appuie sur la Fresque de l’Agilité de agileradical.org:

🎯 Pourquoi cette Carte?

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (mécanique)
• ❌ “Changez la culture” (idéalisme)

Avec une Wardley Map, on voit concrètement:

• ✅ État initial: tayloriste/command-control
• ✅ État cible: auto-organisation/empirisme
• ✅ 4 mouvements: ce qui change CONCRÈTEMENT

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🗺️ État Initial: Équipe Tayloriste

Situation Typique

Taille: 8-12 développeurs
Org: Par spécialité (frontend/backend/infra)
Management: Hiérarchique (Directeur → Leads → Devs)
Processus: Cascade (Spec → Dev → Test → Prod)
Problèmes: Lenteur, silos, surprises, décalage client

Carte Wardley (Axe Y puis X)

                    HAUT (VISIBLE CLIENT)
                              │
                 ★ Livraison (tous les 12 mois)
                              │
                 ◆ Tests externes (caché)
                 ◆ Code développé (invisible)
                              │
          ─────────────────────────────────
                              │
                 ◆ Specs écrites (planning)
                 ◆ Réunions lancement
                 ◆ Contrats SLA
                              │
                    BAS (INVISIBLE)
                 ♦ Hiérarchie imposée
                 ♦ Contrôle qualité (fin cycle)
                 ♦ Reporting d'heures

Position sur X (Gauche-Droite):

Design de l’atelier “Paris Produit” / “Product Bets”

Pourquoi un atelier ?

Les Product Bets ne sont pas un simple exercice académique. C’est un processus de collaboration intense entre :

• Les responsables produit
• Les leaders techniques
• Les sponsors métier
• Les stakeholders clés

L’Atelier Paris Produits

Cet atelier de 2 à 3 heures (6-20 participants) est structuré pour :

1. Introduire le concept des Product Bets et leurs bénéfices
2. Identifier collectivement les opportunités métier réelles
3. Construire collaborativement les cartes de chaque pari (hypothèses, risques, ressources, métriques)
4. Confronter les idées à travers des challenges croisés entre équipes
5. Prioriser visuellement les paris selon leur valeur estimée vs. leur risque
6. Capturer l’énergie et engager tous les participants dans l’ownership du résultat

Les 7 cartes en référence

L’atelier utilise 7 zones principales à renseigner pour structurer la réflexion sur chaque Product Bet :

Pourquoi la Cartographie de Contexte ?

La cartographie de contexte est une technique fondamentale du Domain-Driven Design (DDD) qui permet de visualiser les relations entre les contextes délimités (bounded contexts) et les équipes qui les gèrent. Elle répond à une problématique majeure en architecture logicielle : comment comprendre et gérer les dépendances dans un système complexe composé de multiples services ou modules ?

Le problème architectural traditionnel

En architecture logicielle, on observe souvent :

Pourquoi les “Product Bets” ?

En octobre 2025, James Shore a prononcé un discours majeur à la conférence Agile Cambridge intitulé “The Accountability Problem”. Ce discours adresse une problématique fondamentale que tout leader d’ingénierie connaît bien : comment démontrer l’accountability de l’équipe de développement logiciel ?

Le problème traditionnel

Généralement, les équipes de développement se voient imposer une forme d’accountability basée sur :

• Les fonctionnalités à livrer : “Pouvez-vous me promettre la feature X ?”
• Les dates : “Quand sera-ce terminé ?”
• La pression budgétaire : “Nous avons X dollars, combien de features cela nous achète-t-il ?”

Or, ce modèle repose sur une fausse prémisse : la croyance que le développement logiciel ressemble à faire un devoir scolaire - une tâche linéaire avec un début, une fin clairement définie, et un chemin prévisible de A à B.

Carte 7 : Itérations clés / Expériences

Définition

Lister les premières boucles d’apprentissage ou “build-measure-learn” à mener, avec une intention claire de valider rapidement les hypothèses du pari.

Exemples issus du terrain

Pour les “baby elephants”, James Shore propose une série d’expériences : tester l’appétence du marché, la logistique, la réceptivité via des versions pilotes ou des tests[attached_file:1].

Conseils

• Commencer par les risques clés (prioriser les tests qui pourraient “tuer” le pari)
• Privilégier les petits pas, retours rapides[web:8][web:3]
• Impliquer toute l’équipe et les parties prenantes[web:6]

Ressources associées

• Build-Measure-Learn – Lean Startup[web:8]
• Scrum.org – Small calculated bets[web:3]

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Carte 6 : Indicateurs de validation

Définition

Choisir les indicateurs qui permettront d’évaluer la réussite ou l’échec du pari produit, sur toute la chaîne de valeur.

Exemples issus du terrain

James Shore : “On se concentre sur l’évaluation collective de la réussite via des KPIs pertinents, pas sur une preuve isolée de la valeur de chaque feature.”[attached_file:1]

Exemples d’indicateurs

• Valeur délivrée / ROI estimé
• Qualité perçue, utilisation réelle
• Prédictibilité (ratio planned-to-done)
• Rétention, croissance[web:10]

Ressources associées

• Agile Metrics – Balanced KPIs[web:10]
• Age of Product – Agile Metrics & Bets[web:11]

Carte 2 : Mécanisme / Solution / Moyen / Levier

Définition

Décrire brièvement comment l’équipe va tenter d’atteindre le résultat business : nouveau service, évolution de l’offre, partenariat, lancement d’une nouvelle fonctionnalité…

Exemples issus du terrain

Dans la “famille des war elephants”, James Shore propose : “Ouvrir le marché des activités familiales… en lançant des expériences éléphant baby-friendly.”[attached_file:1]

Conseils pour la rédaction

• Garder le mécanisme à un niveau macro (“Lancer un nouveau produit”, pas “Faire un formulaire”)
• Favoriser la formulation par hypothèse (“Nous pensons que … conduira à …”)
• Se référer aux étapes de découverte produit, pas uniquement delivery[web:4][web:6].

Ressources associées

• Agile Product Discovery – Phillip Starke[web:4]
• Whole Team Product Ownership[web:6]