Les Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel illustrées par des systèmes causaux
Cet article fait partie d’une série sur la systémique. En plus du fond ou contenu visible pour vous, c’est aussi pour moi l’occasion de faire un peu de développement technique avec l’intégration de l’outil graphique Loopy dans Hugo. En espérant que le résultat vous plaise.
Introduction aux Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel
Craig Larman, consultant en organisation depuis plusieurs décennies et co-créateur du framework d’agilité à l’échelle LeSS, a formulé en 2013 les 5 lois empiriques sur le comportement organisationnel lors des transformations. Ces lois décrivent les mécanismes qui rendent les changements organisationnels difficiles, en particulier dans les grandes entreprises établies.
Ces lois mettent en lumière comment les organisations tendent à préserver le statu quo, et comment la culture suit la structure dans les grands groupes. Nous allons les illustrer à travers des diagrammes de systèmes causaux utilisant l’outil Loopy.
Les 5 Lois de Larman
Loi 1 : Optimisation implicite pour le statu quo
Loi 1 : Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de modifier le statu quo des managers intermédiaires et de premier niveau ainsi que celui des postes d’« expert » et celui des structures de pouvoir.
Cette loi décrit l’homéostasie naturelle des organisations, où les mécanismes internes tendent à maintenir l’équilibre existant, protégeant les positions de pouvoir et d’influence.
Loi 2 : Réduction à la redéfinition terminologique
Loi 2 : En corollaire de la loi 1, toute initiative de changement sera réduite à redéfinir ou à surcharger la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.
Les organisations absorbent les nouvelles idées en les traduisant dans leur vocabulaire existant, préservant ainsi les pratiques sous-jacentes.
Loi 3 : Dérision des initiatives de changement
Loi 3 : En corollaire de la loi 1, toute initiative de changement sera ridiculisée comme « puriste », « théorique », « révolutionnaire », « religieuse » et « nécessitant une personnalisation pragmatique aux préoccupations locales » - ce qui détournera de la résolution des faiblesses constatées et du sujet du statu quo du manager/expert.
Les critiques et la dérision servent à discréditer les propositions de changement, maintenant l’ordre établi.
Loi 4 : Transformation des managers en coachs
Loi 4 : En corollaire de la loi 1, si après que la transformation ait été altérée certains managers / experts bougent dans l’organisation, ils deviennent coachs / formateurs du changement. Ils renforcent alors généralement les lois 2 & 3 et créent la fausse impression que les changements “ont été faits”, trompant le top-management et biaisant les futures tentatives de transformation. Les mêmes coachs / formateurs deviennent ensuite des consultants en transformation.
Les acteurs du changement deviennent des facilitateurs qui perpétuent les anciennes pratiques sous un nouveau nom.
Loi 5 : Culture suit la structure
Loi 5 : Dans les grandes organisations établies, la culture suit la structure. Et dans les petites et jeunes organisations, la structure suit la culture.
Dans les grands groupes, changer la culture nécessite d’abord de modifier la structure organisationnelle. Dans les start-ups, c’est l’inverse.
Conclusion : Comprendre les résistances pour mieux transformer
Les 5 lois de Larman illustrent les mécanismes systémiques qui rendent les transformations organisationnelles complexes. Elles montrent que les changements superficiels ne suffisent pas, et que pour transformer durablement une organisation, il faut s’attaquer aux structures profondes.
Ces diagrammes mettent en évidence que la transformation n’est pas seulement une question de volonté ou de culture, mais nécessite une compréhension des dynamiques systémiques à l’œuvre.
