Agile

Le philosophe Elias Canetti (1905-1994) écrivait (source 1) que

l’être humain redoute plus que tout au monde le contact de l’inconnu, et que toutes les distances, tous les comportements qu’il adopte, sont dictés par cette phobie du contact.

En suivant cette idée, faire équipe, comme faire société, pourrait répondre au besoin de diminuer notre phobie du contact, en construisant une représentation du monde famillière avec des êtres et des choses familiers pour assurer un certain confort d’existence, à l’intérieur de bordures, de frontières naturelles ou idéologiques, plus ou moins visibles, mais toujours protectrices.

Kanban university publie “Le guide officiel de la méthode Kanban”.

Nous connaissions le guide Scrum et ses évolutions (la dernière date de fin 2020).

C’est maintenant au tour de kanban avec un guide de 15 pages colorées (éviter d’imprimer) traduit dans plusieurs langues.

Au sommaire

1. La méthode Kanban et ses origines

2. la présentation des principes et pratiques générales (visualiser, limiter le wip, gérer le flux, expliciter les règles, les boucles de feedback, l’amélioration continue)

La mode est au DevOps. A regarder les profils recherchés par les entreprises, le terme devops apparaît souvent comme une compétence à part entière “Cherche ingénieur devops”, au même titre que “développeur full stack”.

Si ce dernier relève plus de la compétence verticale, le devops est plutôt par sa définition même, une compétence horizontale du point de vue du découpage classique et séquentiel des activités de développement logiciel.

Ce qui peut interroger c’est le fait de demander toujours plus de compétences sur un CV, alors qu’il suffirait de rassembler des personnes dans une équipe et de leur donner l’autorité et les moyens d’apprendre ensemble pour que l’équipe se développe verticalement et horizontalement pour répondre au promesses de performance du devops. Mais peut être pense-t-on gagner du temps donc de l’argent à recruter des vedettes.

Cette histoire reflète quelques séquences de mon dernier accompagnement qui m’a servie à la fois d’exemple pour illustrer les relations de don, et aussi d’introspection sur ma posture du coach à chercher la meilleure réponse à chaque situation, pour permettre à chacun et au groupe de trouver le chemin le plus rapide vers la performance et l’autonomie.

Voici le script extrait du livret sur le don de l’agilité radicale aux formations de Noël.

Nous sommes le 18 Novembre 2020, 17:00 Toulouse - 2ème semaine du 2ème confinement.

C’est la première fois que j’écoute en direct la conférence de lancement de la toute dernière version du Guide Scrum, à l’occasion du 25ème anniversaire de Scrum. Je ne suis pas le seul, les messages dans le chat défilent à toute vitesse.

Comme je me lasse d’écouter, en même temps, je découvre le livret que j’ai imprimé en couleur comme à l’habitude, pour y surligner des changements et y annoter des choses qui m’interpellent. Le livret est plus court que les versions précédentes, tant mieux, j’ai moins à lire. Je m’attends à un message plus simple, plus ouvert à d’autres domaines, mais aussi plus tranchant quant au retour à l’essence de l’agilité, à contre courant d’autres frameworks plus englobants qu’inclusifs. Chaque relecture d’un texte de référence, est l’occasion de s’interroger à nouveau sur sa pratique en rapport à l’essentiel, et ainsi de remettre en question encore quelques croyances, ou préjugés. Cela peut avoir pour effet d’ancrer le langage ou de le revisiter si nécessaire pour clarifier, réactualiser, retisser des liens avec nos dernières expériences.

Charles Pépin : “Un modèle est exemplaire et inspirant parce qu’il est inimitable”.

Court rappel sur ce qu’est “Agile Fluency”

Agile Fluency est un modèle permettant à une équipe de se situer dans une grille de 4 zones ou lieux plus ou moins favorables selon son contexte, afin d’envisager plus clairement l’évolution de ses pratiques en fonction de ses intentions et des moyens qu’elle est prête à accorder à cette évolution. Ainsi, un niveau n’est pas considéré meilleur ou pire qu’un autre dans l’absolu. La dynamique de progrès est à analyser, penser, organiser de façon contextuelle, comme souvent, et par introspection. Une équipe peut décider de rester dans un même lieu et continuer à se développer, ou vouloir en changer pour en tirer d’autres bénéfices.

“Start with Why ?”

La plupart des personnes dans les organisations savent dire assez précisément ce qu’elles font, mais elles se trouvent moins locace lorsqu’il s’agit de dire comment et encore moins pourquoi elles le font. C’est à partir du même constat que Simon Sinek a défini un modèle, le Golden Circle, invitant à s’interroger ces 3 domaines de questions et l’ordre dans lequel il serait plus profitable de se les poser:

Le feedback est une des valeurs essentielles de l’Agilité. L’explication originale est certainement donnée par Kent Beck dans “eXtreme Programming explained”, qui en a fait une des 5 valeurs fondamentales de la méthode XP.

Selon le contexte, la forme et les qualificatifs qu’on lui donne, plein de choses ont été dites sur le feedback et ses vertus:

Marketing - Product Management / Comment recueilir le feedback des clients ?

Manager / Comment donner un feedback négatif sans entamer la motivation ?

Tout le monde a certainement fait l’expérience d’émotions diverses à la vue de sa carte d’embarquement. Qui n’a pas cherché une conversation plus rassurante ?

Je rebondis sur cette image de cartes d’embarquement pour plusieurs raisons:

• Le titre “Lean Boarding Pass” rappelle le titre et thème de mon blog “Agile Boarding”. Il y a dans la carte d’embarquement, comme dans l’agilité et dans ma proposition de valeur, l’idée de voyage, de découverte. Cette image rappelle ou raconte des histoires.