Agile

🎯 Pourquoi cette Carte?

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (mécanique)
• ❌ “Changez la culture” (idéalisme)

Avec une Wardley Map, on voit concrètement:

• ✅ État initial: tayloriste/command-control
• ✅ État cible: auto-organisation/empirisme
• ✅ 4 mouvements: ce qui change CONCRÈTEMENT

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🗺️ État Initial: Équipe Tayloriste

Situation Typique

Taille: 8-12 développeurs
Org: Par spécialité (frontend/backend/infra)
Management: Hiérarchique (Directeur → Leads → Devs)
Processus: Cascade (Spec → Dev → Test → Prod)
Problèmes: Lenteur, silos, surprises, décalage client

Carte Wardley (Axe Y puis X)

                    HAUT (VISIBLE CLIENT)
                              │
                 ★ Livraison (tous les 12 mois)
                              │
                 ◆ Tests externes (caché)
                 ◆ Code développé (invisible)
                              │
          ─────────────────────────────────
                              │
                 ◆ Specs écrites (planning)
                 ◆ Réunions lancement
                 ◆ Contrats SLA
                              │
                    BAS (INVISIBLE)
                 ♦ Hiérarchie imposée
                 ♦ Contrôle qualité (fin cycle)
                 ♦ Reporting d'heures

Position sur X (Gauche-Droite):

La North Star (ou « étoile polaire ») représente l’impact ultime recherché pour vos utilisateurs. La North Star Metric (NSM) est l’indicateur qui capture cet impact et guide l’ensemble de l’organisation. L’idée, popularisée par des praticiens produit (Reforge, Intercom, Amplitude…) souligne que l’on ne se contente pas d’un KPI financier : on mesure une valeur perçue côté client.

Pourquoi s’en doter ?

1. Alignement : une unique direction partagée évite la dispersion d’initiatives.
2. Priorisation : on choisit les paris qui contribuent directement à la NSM.
3. Apprentissage : la variation de la NSM révèle si nos expériences créent réellement de la valeur.

Faut-il un track ou 2 tracks afin de séparer Design UX/UI et développement pour que ça aille plus vite ?

C’est une des questions principales qui m’ont été posées au démarrage d’une mission d’accompagnement d’équipes.

Une réponse générale indépendamment de la nature de l’activité

Quelle serait l’organisation optimale des activités de design ux/ui si on demande aux designers eux-mêmes et aux développeurs ?

On risque de se confronter au même type de mur d’incompréhension que celui que devops tente de retirer entre des développeurs qui changent fréquemment leur code et des opérationnels qui veulent garder la maîtrise de la plateforme de production et ralentir la fréquence des changements.

20 ans après le manifeste agile, où en sommes-nous ?

Quel a été l’impact sur nous, individus, et nos interactions ? Quel a été l’impact sur nos façons de développer des produits ? Quel a été l’impact sur les relations entre les clients ? Quel a été l’impact sur notre capacité à changer ses propres comportements ou habitudes, ceux des autres (des usagers, en premier lieu) ?

On pourrait s’attarder à comparer avant et maintenant, pour se faire une idée générale suffisamment objectif des changements en essayant d’éviter quelques biais:

Cet article vise à répondre au besoin de considérer les différents acteurs d’un projet, avec deux utilisations concrètes pour moi en ce moment :

• l’outil Fresque de l’agilité que nous proposons avec le collectif Agile Radical, fait apparaître de façon assez peu indifférenciée 3 ou 4 grands acteurs. Comment mieux en parler, et être inclusif pour considérer les externatlités des activités de l’équipe

• l’outil Fresque de la RSE, fait lui aussi apparaître différents acteurs interagissant avec l’entreprise, avec une activité particulière autour des parties prenantes. Comment prioriser les parties prenantes avec lesquelles interagir pour répondre à une mission individuelle ou collective ?

Plutôt qu’une sélection de livres voici quelques ouvrages qui m’ont juste inspiré l’écriture d’un post pour vous les faires découvrir.

Une image vaut mieux qu’un long discours. Et une cartographie vaut souvent mieux qu’une seule image.
Elle a surtout le mérite d’aider à coconstruire et à partager une même représentation de la réalité ou d’un futur souhaité.

Lorsqu’il s’agit de stratégie produit (un bien grand mot à ce niveau) nous pouvons aussi bien utiliser design, ou conception en français de l’expérience utilisateur.

L’intérêt d’un canvas (ou modèle de cartographie d’informations) est d’aider à se poser différentes questions du point de vue des utilisateurs ou avec eux, et à partir de nos observations réfléchir en 2 temps bien distincts :

Il n’est pas toujours aisé de parler de ses propres compétences selon la personne à qui l’on s’adresse. Le CV reste encore le support de base des discussions professionnelles pour faire matcher un besoin avec des compétences à travers l’exposé d’une liste d’expériences.

Mais ce modèle reste très linéaire, et ne répond pas aux besoins d’une actualisation et d’une sollicitation plus dynamique.

Pour ce qui concerne mon rôle de “coach agile”, qui fait appel à de nombreuses connaissances et compétences complexes (liées entre elles), une représentation cartographique peut être utile. La particularité du coaching est aussi l’exigence de la confidentialité qui limite la valorisation des expériences.

Une définition aux conditions réduites

Celle de Richard Hackman:

The elements that are required to ensure a team is ‘a real team’ are: the members have a shared task, the team boundaries clearly state who is inside or outside of the group, and the group membership is stable.

1. Partager une tâche
2. Des limites, le dedans et le dehors
3. Un sentiment d’appartenance stable

Un acronyme claudien : TAPIS pour favoriser l’agilité

• T comme de Taille réduite pour de bonnes interactions
• A comme Auto-organisée, on décide nous-même de comment faire le travail
• P comme Pluridisciplinaire, on sait faire un certain nombre de choses en rassemblant nos compétences pour réussir notre mission
• I comme identité, on se définit et on est reconnu par notre identité, une formulation de notre raison d’être, de nos valeurs, de nos slogans / mottos…
• S comme Stable, on se projète suffisamment longtemps ensemble

Ces dimensions participent à rendre l’équipe plus autonome et plus performante, mais il n’en reste pas moins quelques qualités individuelles autour notamment de l’ouverture aux autres et à l’inconnu.

Kanban university publie “Le guide officiel de la méthode Kanban”.

Nous connaissions le guide Scrum et ses évolutions (la dernière date de fin 2020).

C’est maintenant au tour de kanban avec un guide de 15 pages colorées (éviter d’imprimer) traduit dans plusieurs langues.

Au sommaire

1. La méthode Kanban et ses origines

2. la présentation des principes et pratiques générales (visualiser, limiter le wip, gérer le flux, expliciter les règles, les boucles de feedback, l’amélioration continue)