Un canvas vaut mieux qu’un long discours. Il a surtout le mérite d’aider à coconstruire et à partager la même vision d’une stratégie.
Plutôt que de parler stratégie (un bien grand mot) nous pouvons utiliser design, ou conception en français de l’expérience utilisateur.
L’intérêt d’un canvas est d’aider à se poser différentes questions du point de vue des utilisateurs ou avec eux, et à partir de nos observations réfléchir en 2 temps bien distincts :
Ce titre enigmatique mérite quelques explications.
Je vous livre ici une réflexion personnelle sur nos motivations profondes, sur ce qui nous pousse à agir ou à changer, en s’appuyant sur quelques références diverses de l’agilité et de la psychologie sociale.
Pourquoi 3 ?
C’est-une bonne question, qui mérite d’être étudiée dans un autre post. Pour ici, cela correspond à une tentative de synthèse, de simplification à 3 éléments irréductibles.
Pourquoi U ?
Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS) propose une liste de 20 critères pour caractériser/évaluer les projets d’innovation sociale en vue de leur attributer un financement.
Cette liste est intéressante sur plusieurs plans:
Elle formalise de façon synthétique les différentes informations nécessaires : la problématique/le besoin, les parties prenantes, la solution par rapport aux solutions existantes, les impacts mesurables directs / indirects, les risques
Elle se rapproche beaucoup des cadres de réflexion de l’innovation que nous connaissons et notamment du Lean Startup Canvas
Ausculter : Examiner avec attention une situation, quelque chose, pour en repérer les points faibles, les points forts (Larousse)
L’organisation du travail dans une entreprise ne peut être comprise que par une observation suffisamment attentive des dynamiques en cours. Il s’agit de déterminer le sens des activités réalisées pour éventuellement ensuite en révéler les défauts d’alignement, les dissonances auxquelles les acteurs font face.
Le premier temps, celui d’observation et d’écoute conditionne en grande partie les possibilités de changement.
Les conditions de l’émergence et de la résilience
A. Histoire et intentions Pourriez-vous dire quelques mots de l’histoire de votre entreprise ?
Comment définiriez-vous sa raison d’être ? Q’a-t-elle à offrir au monde ?
Quelle est, ou a été, l’intention qui l’a portée à fonctionner cmme elle le fait ?
Quels sont ses postulats et ses valeurs de base ?
Où prensez-vous en être aujourd’hui dans la définition d’un mode de fonctionnement en phase avec vos buts, vos intentions et vos valeurs ?
Questionnaire Structure, Processus et Modes de fonctionnement Pour chacun des quelque 40 modes de fonctionnement et processus ci-dessous, qu’est ce qui différencie votre structure de celles de vos confrères du même secteur, que ce soit en termes d’actions ou d’intention ?
Commentaire JP: Même déclinée en 40 questions, cela demande aux interlocuteurs de connaître ce qui les différencie d’autres, donc pas seulement de ce connaître soi, mais aussi les autres. Aller voir ce qui se passe ailleurs est certainement instructif et même moteur de changement.
L’année 2021 commence bien !
Par ce billet, j’ouvre une nouvelle série de posts consacrée à un parcours personnel sur le thème de Reinventing Organizations, à l’intérieur d’un collectif dédié à l’apprentissage et la mise en pratique des idées exprimées dans le livre de Frédéric Laloux ainsi que dans les autres ressources vidéo disponibles.
Il ne s’agit pas ici de partager les coulisses de ce collectif singulier, mais de retranscrire quelques notes utiles pour se remémorer quelques idées fortes, et aussi pour avancer sur la façon de les mettre en pratique à titre personnel.
Un calendrier de l’avent collectif Cette fin d’année la communauté agile a été créative et généreuse avec des formations de Noël et aussi un magnifique calendrier de l’avent. Je ne sais pas combien de temps ce calendrier restera en ligne, aussi je vous invite à regarder ici : https://agile.christmas/
Comme les cases bougent tous les jours, à chaque visite, et que j’ai déjà voulu retrouver plusieurs fois certains sujets, je me suis fait un petit index avec mon difficile top 5 :
Dans la suite des réflexions sur les relations de don à l’intérieur de l’équipe, voici quelques idées de mise en oeuvre pratique en tant que Scrum Master
1. Rétrospective basée sur l’observation des dons Comme nous avons trouvé une certaine cohérence d’appliquer la grille de Bales au manifeste agile, il y a matière à en faire un atelier, un outil collaboratif pour l’équipe.
Un principe serait d’inviter à repérer le niveau d’alignement entre les valeurs agiles (et agile radicales) et les comportements observables afin de relever les points forts, les dissonances, et s’interroger sur leurs raisons plus profondes qui nous privent peut-être d’un meilleur alignement et/ou d’une performance accrue.
Avec l’équipe radicale, nous avons montré dans notre livret de l’avent sur le don, que les relations de don étaient présentes un peu partout dans une équipe agile, et en particulier dans la communication quotidienne d’informations utiles aux uns aux autres pour avancer.
Pour créer ou renforcer une dynamique de communication vertueuse, il convient de commencer par apprendre à l’observer. C’est bien ce qui a occupé bon nombre de sociologues et préoccupe même encore des anthropologues dans leur étude de la communication.
