Apprentissage

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans les 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Faciliter, accompagner et inspirer

La description:

Dans une dynamique agile respectueuse des individus, les dirigeants agissent comme facilitateurs et guides, plutôt que comme ontrôleurs. Ce leadership facilite l’autonomie des équipes, encourage l’expérimentation, et crée un climat de sécurité psychologique nécessaire à l’innovation.En incarnant ce leadership agile, l’organisation développe durablement la motivation, l’engagement, la cohésion et la capacité d’adaptation rapide de ses équipes.

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans la première des 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Communiquer la vision et partager la raison d’être pour créer de l’alignement

Description:

Dans une organisation agile, les actions prennent tout leur sens lorsqu’elles sont guidées par une vision claire et partagée. Comprendre pourquoi l’on agit, et dans quelle direction l’on souhaite aller, permet de créer un alignement fort et une cohérence durable. En diffusant ce sens à tous les niveaux de l’organisation, on renforce la pertinence des décisions, l’engagement individuel et collectif, ainsi que la capacité à produire une valeur réellement utile pour les clients.

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans les 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Éviter la complexité inutile et se concentrer sur l’essentiel

Dans un environnement changeant, la complexité inutile ralentit les décisions, augmente les risques et diminue l’efficacité globale. L’agilité valorise donc la simplicité, en supprimant activement les tâches et processus sans valeur ajoutée. En se concentrant exclusivement sur ce qui génère réellement de la valeur, l’organisation gagne en réactivité, en efficacité et préserve durablement la qualité des livrables et l’engagement de ses équipes.

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans les 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Partager clairement des informations pertinentes pour faciliter la prise de décision

La description

Une organisation agile repose sur la confiance et la visibilité. La transparence consiste à mettre à la disposition de tous des informations claires et à jour concernant l’avancement opérationnel, les risques, et les priorités à court et moyen terme. En assurant un accès permanent à des informations fiables, la transparence permet une meilleure réactivité face aux imprévus, une confiance accrue entre les membres de l’organisation, et une prise de décision collective rapide et pertinente.

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans les 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Prioriser ce qui compte pour les clients et livrer tôt et régulièrement

Description:

L’agilité souhaite amener rapidement et régulièrement des résultats concrets et utiles à ses clients. En travaillant par étapes courtes et fréquentes, on valide régulièrement la pertinence des livrables et évite que les choix et solutions ne deviennent obsolètes avant leur mise en service. Ainsi, livrer de la valeur en continu permet de maximiser l’impact immédiat, de réduire les risques, de s’adapter constamment aux retours et de garantir une pertinence durable des produits ou services.

Introduction

Un objectif bien formulé est un moteur puissant pour mobiliser une équipe ou un individu autour d’une vision claire et motivante. Cet article présente les clés pour créer des objectifs qui inspirent l’action tout en étant porteurs de sens et d’ambition.

L’acronyme QAAIC résume les qualités d’un bon objectif comme étant

• Qualitative,
• Ambitious,
• Action-oriented,
• Inspirational,
• Catchy

Ces qualités sont tirées de la formation sur les OKRs des OKRMentors.

Étapes pour formuler un objectif QAAIC

1. Qualitative (Qualitatif)

Quel est le sens profond de cet objectif ?

En séance d’analyse de pratiques entre coachs, le sujet est posé par un participant:

J’ai le sentiment que je parle trop, que je ne laisse pas suffisamment la parole à mon client.

S’en suit un échange passionné et riche des expériences de chacun. Le silence fait parler.

Il aura eu le mérite de mettre en évidence les avantages et les inconvénients d’un manque de silence, pour le coach et pour le client.

Je m’intéresse depuis quelques années maintenant à l’ELEMENT HUMAIN de William Schutz. J’ai eu la chance de participer à quelques séminaires, j’ai lu le livre en partie, et bientôt j’assisterai aux 2 modules de formation dispensée par Karen Arman et Vincent Chaumerliac.

En guise de préparation, je révise et je précise ce que je compte approfondir et améliorer dans ma pratique de coach.

Faut-il un track ou 2 tracks afin de séparer Design UX/UI et développement pour que ça aille plus vite ?

C’est une des questions principales qui m’ont été posées au démarrage d’une mission d’accompagnement d’équipes.

Une réponse générale indépendamment de la nature de l’activité

Quelle serait l’organisation optimale des activités de design ux/ui si on demande aux designers eux-mêmes et aux développeurs ?

On risque de se confronter au même type de mur d’incompréhension que celui que devops tente de retirer entre des développeurs qui changent fréquemment leur code et des opérationnels qui veulent garder la maîtrise de la plateforme de production et ralentir la fréquence des changements.

20 ans après le manifeste agile, où en sommes-nous ?

Quel a été l’impact sur nous, individus, et nos interactions ? Quel a été l’impact sur nos façons de développer des produits ? Quel a été l’impact sur les relations entre les clients ? Quel a été l’impact sur notre capacité à changer ses propres comportements ou habitudes, ceux des autres (des usagers, en premier lieu) ?

On pourrait s’attarder à comparer avant et maintenant, pour se faire une idée générale suffisamment objectif des changements en essayant d’éviter quelques biais: