Cartographie

Carte 7 : Itérations clés / Expériences

Définition

Lister les premières boucles d’apprentissage ou “build-measure-learn” à mener, avec une intention claire de valider rapidement les hypothèses du pari.

Exemples issus du terrain

Pour les “baby elephants”, James Shore propose une série d’expériences : tester l’appétence du marché, la logistique, la réceptivité via des versions pilotes ou des tests[attached_file:1].

Conseils

• Commencer par les risques clés (prioriser les tests qui pourraient “tuer” le pari)
• Privilégier les petits pas, retours rapides[web:8][web:3]
• Impliquer toute l’équipe et les parties prenantes[web:6]

Ressources associées

• Build-Measure-Learn – Lean Startup[web:8]
• Scrum.org – Small calculated bets[web:3]

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Carte 6 : Indicateurs de validation

Définition

Choisir les indicateurs qui permettront d’évaluer la réussite ou l’échec du pari produit, sur toute la chaîne de valeur.

Exemples issus du terrain

James Shore : “On se concentre sur l’évaluation collective de la réussite via des KPIs pertinents, pas sur une preuve isolée de la valeur de chaque feature.”[attached_file:1]

Exemples d’indicateurs

• Valeur délivrée / ROI estimé
• Qualité perçue, utilisation réelle
• Prédictibilité (ratio planned-to-done)
• Rétention, croissance[web:10]

Ressources associées

• Agile Metrics – Balanced KPIs[web:10]
• Age of Product – Agile Metrics & Bets[web:11]

Carte 2 : Mécanisme / Solution / Moyen / Levier

Définition

Décrire brièvement comment l’équipe va tenter d’atteindre le résultat business : nouveau service, évolution de l’offre, partenariat, lancement d’une nouvelle fonctionnalité…

Exemples issus du terrain

Dans la “famille des war elephants”, James Shore propose : “Ouvrir le marché des activités familiales… en lançant des expériences éléphant baby-friendly.”[attached_file:1]

Conseils pour la rédaction

• Garder le mécanisme à un niveau macro (“Lancer un nouveau produit”, pas “Faire un formulaire”)
• Favoriser la formulation par hypothèse (“Nous pensons que … conduira à …”)
• Se référer aux étapes de découverte produit, pas uniquement delivery[web:4][web:6].

Ressources associées

• Agile Product Discovery – Phillip Starke[web:4]
• Whole Team Product Ownership[web:6]

Carte 4 : Mise maximale / Maximum Wager

Définition

Le maximum wager représente le plafond d’investissement (temps, argent, effort) que l’équipe accepte de risquer sur le pari produit.

Exemples issus du terrain

“On ne sait pas combien le pari va coûter, mais on fixe un plafond. Si la valeur estimée d’un bet est de $6M, l’équipe peut décider d’allouer jusqu’à $5M.”[attached_file:1]

Conseils de facilitation

• Décision collective management/équipe
• Ancrer la discussion sur l’impact business, non sur les micro-coûts
• Rendre explicites les arbitrages (“Combien sommes-nous prêts à perdre ?”)

Ressources associées

• Product Bets – Data-driven prioritization[web:9]
• Lean experimentation – Eric Ries[web:8]

Carte 1 : Résultat Business

Définition

La carte “Résultat Business” sert à formuler l’objectif principal du pari produit. Il s’agit de l’impact concret et mesurable que l’équipe souhaite obtenir, par exemple : “Augmenter la rétention de 6% sur le segment PME”, ou “Ouvrir le marché des prosumers en Europe”.

Exemples issus du terrain

James Shore recommande de toujours commencer par le résultat business : au lieu de promettre de livrer une fonctionnalité précise, on s’engage sur l’effet souhaité pour l’organisation ou le client[attached_file:1].

Carte 5 : Bet Sponsor / Porteur du pari

Définition

Le sponsor est la personne du leadership qui porte le pari produit, assure son arbitrage et sa défense face au reste de l’organisation.

Exemples issus du terrain

James Shore : “Avoir un sponsor clair et identifié (CPO, CEO…) est essentiel pour faire passer le concept d’accountabilité à travers toute la gouvernance.”[attached_file:1]

Bonnes pratiques

• Valider un engagement oral ou écrit du sponsor
• Clarifier son rôle : arbitrage, communication, levée d’obstacles
• Relier à la dynamique de priorisation

Ressources associées

• Product bets & Sponsorship[web:9]

Carte 3 : Valeur Estimée

Définition

Identifier la valeur business attendue (revenu, marge, volume, coût évité…) en s’appuyant sur des estimations (“present value” selon James Shore). L’estimation doit reposer sur des hypothèses partagées et explicites.

Exemples issus du terrain

James Shore propose de découper la valeur estimée en 5 sections : nouvelles ventes, upsell, rétention, économies de coût, dépenses additionnelles[attached_file:1].

Bonnes pratiques

• Utiliser des modèles similaires à l’innovation accounting de Eric Ries (Lean Startup)[web:8].
• Admettre la part d’incertitude, mais rendre explicites les hypothèses.
• Croiser les chiffres : marché cible, part accessible, taux de conversion…

Ressources associées

• Lean Startup – Innovation Accounting[web:8]
• PMs et Product Bets – Reddit r/ProductManagement[web:9]

La totalité de cette section a été générée initialement par une IA à partir de la source officielle et publique du site learnwardleymapping.com, sous l’oeil critique d’un humain, et en plusieurs itérations.

Le but initial et final n’est pas de vanter l’IA, ni d’apprendre à se servir de l’IA. Il s’agit d’apprendre le Wardley Mapping, et d’apprendre aux autres a minima à lire des cartes Wardley.

Tous les liens de cette page ne sont pas accessibles. Les ressources ne seront publiées qu’une fois lues, vérifiées et corrigées par un humain, comme c’est le cas pour cet article. Si l’IA peut halluciner, l’humain reste perfectible. Aussi, je vous demande indulgence et patience.

La cartographie des risques IA consiste à représenter de façon visuelle les scénarios d’usage, les dangers associés et les garde-fous envisagés. L’objectif est de sortir d’une approche purement textuelle pour rendre tangibles les arbitrages : qui est exposé ? à quelle étape du cycle de vie ? quelles mesures existent déjà ?

Deux ressources structurent cette pratique :

1. Le NIST AI Risk Management Framework (sections Map & Measure) – propose de caractériser les risques par type de dommage (sécurité, droits fondamentaux, durabilité), par probabilité et par sévérité. La matrice « Likelihood × Impact » sert de base à une carte des priorités.
2. Le Responsible Tech Playbook de Thoughtworks – son “Risk Mapping Play” invite à distinguer “risques internes” (sur l’équipe, la donnée, le modèle) et “risques externes” (sur les utilisateurs, la société, l’environnement), à matérialiser les déclencheurs et à expliciter les obligations légales ou morales associées. Le livret (2021) propose même un canevas imprimable pour faciliter la session.

Méthode en quatre temps

1. Préparer le périmètre

Cet article vise à répondre au besoin de considérer les différents acteurs d’un projet, avec deux utilisations concrètes pour moi en ce moment :

• l’outil Fresque de l’agilité que nous proposons avec le collectif Agile Radical, fait apparaître de façon assez peu indifférenciée 3 ou 4 grands acteurs. Comment mieux en parler, et être inclusif pour considérer les externatlités des activités de l’équipe

• l’outil Fresque de la RSE, fait lui aussi apparaître différents acteurs interagissant avec l’entreprise, avec une activité particulière autour des parties prenantes. Comment prioriser les parties prenantes avec lesquelles interagir pour répondre à une mission individuelle ou collective ?