Culture

Dans le sillage de la fresque du climat, les fresques se multiplient dans tous les domaines d’activités aux impacts discutables sur l’environnement ou le social.

Une raison profonde de ce succès est sans doute le besoin de connaissances et de compréhension de problématiques complexes auxquelles nous sommes plus ou moins directement confrontés dans nos métiers et activités, afin de s’adapter au mieux à la situation. Au fond, il s’agit de “bien savoir” pour “bien faire” et répondre à ce besoin racine d’être agile.

Il n’est pas toujours aisé de parler de ses propres compétences selon la personne à qui l’on s’adresse. Le CV reste encore le support de base des discussions professionnelles pour faire matcher un besoin avec des compétences à travers l’exposé d’une liste d’expériences.

Mais ce modèle reste très linéaire, et ne répond pas aux besoins d’une actualisation et d’une sollicitation plus dynamique.

Pour ce qui concerne mon rôle de “coach agile”, qui fait appel à de nombreuses connaissances et compétences complexes (liées entre elles), une représentation cartographique peut être utile. La particularité du coaching est aussi l’exigence de la confidentialité qui limite la valorisation des expériences.

Cette valeur est le premier des 3 piliers de Scrum suivi de l’inspection et de l’adaptation.

Le Centre de Certifications Agile l’a élue dans les 12 valeurs retenues de l’Agilité avec cette définition:

Partager clairement des informations pertinentes pour faciliter la prise de décision

La description

Une organisation agile repose sur la confiance et la visibilité. La transparence consiste à mettre à la disposition de tous des informations claires et à jour concernant l’avancement opérationnel, les risques, et les priorités à court et moyen terme. En assurant un accès permanent à des informations fiables, la transparence permet une meilleure réactivité face aux imprévus, une confiance accrue entre les membres de l’organisation, et une prise de décision collective rapide et pertinente.

Une définition aux conditions réduites

Celle de Richard Hackman:

The elements that are required to ensure a team is ‘a real team’ are: the members have a shared task, the team boundaries clearly state who is inside or outside of the group, and the group membership is stable.

1. Partager une tâche
2. Des limites, le dedans et le dehors
3. Un sentiment d’appartenance stable

Un acronyme claudien : TAPIS pour favoriser l’agilité

• T comme de Taille réduite pour de bonnes interactions
• A comme Auto-organisée, on décide nous-même de comment faire le travail
• P comme Pluridisciplinaire, on sait faire un certain nombre de choses en rassemblant nos compétences pour réussir notre mission
• I comme identité, on se définit et on est reconnu par notre identité, une formulation de notre raison d’être, de nos valeurs, de nos slogans / mottos…
• S comme Stable, on se projète suffisamment longtemps ensemble

Ces dimensions participent à rendre l’équipe plus autonome et plus performante, mais il n’en reste pas moins quelques qualités individuelles autour notamment de l’ouverture aux autres et à l’inconnu.

Kanban university publie “Le guide officiel de la méthode Kanban”.

Nous connaissions le guide Scrum et ses évolutions (la dernière date de fin 2020).

C’est maintenant au tour de kanban avec un guide de 15 pages colorées (éviter d’imprimer) traduit dans plusieurs langues.

Au sommaire

1. La méthode Kanban et ses origines

2. la présentation des principes et pratiques générales (visualiser, limiter le wip, gérer le flux, expliciter les règles, les boucles de feedback, l’amélioration continue)

La simplicité est une valeur d’eXtreme Programming affichée comme suit:

Nous ferons ce qui est nécessaire et demandé, mais pas plus. Cela maximisera la valeur créée pour l’investissement réalisé à ce jour. Nous prendrons de petites mesures simples pour atteindre notre objectif et atténuerons les échecs au fur et à mesure qu’ils se produisent. Nous allons créer quelque chose dont nous sommes fiers et le maintenir à long terme à des coûts raisonnables.

L’agilité est devenu un “mot valise”, dans lequel chacun peut y insérer un certain nombre d’affaires plus ou moins bien rangées. Pour ce blog, j’ai décidé d’en faire une section parmi d’autres, qui pourrait laisser penser qu’il y a des choses qui se rapportent à l’agilité et d’autres non. Mais c’est un peu plus complexe, et par étymologie, je vois l’agilité comme un liant, un trait d’union entre toute chose.

Ce titre enigmatique mérite quelques explications.

Je vous livre ici une réflexion personnelle sur nos motivations profondes, sur ce qui nous pousse à agir ou à changer, en s’appuyant sur quelques références diverses de l’agilité et de la psychologie sociale.

Pourquoi 3 ?

C’est-une bonne question, qui mérite d’être étudiée dans un autre post. Pour ici, cela correspond à une tentative de synthèse, de simplification à 3 éléments irréductibles.

Pourquoi U ?

Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS) propose une liste de 20 critères pour caractériser et évaluer les projets d’innovation sociale en vue de leur attribuer un financement.

Cette liste de critères constitue une sorte de Definition of Ready d’un projet d’ESS. Elle est utile pour se fixer des objectifs d’apprentissage et de progression dans la maturité du projet.

Ausculter : Examiner avec attention une situation, quelque chose, pour en repérer les points faibles, les points forts (Larousse)

L’organisation du travail dans une entreprise ne peut être comprise que par une observation suffisamment attentive des dynamiques en cours. Il s’agit de déterminer le sens des activités réalisées pour éventuellement ensuite en révéler les défauts d’alignement, les dissonances auxquelles les acteurs font face.

Le premier temps, celui d’observation et d’écoute conditionne en grande partie les possibilités de changement. Avant de chercher à améliorer la qualité des propositions d’ajustement, il s’agit bien d’améliorer la qualité d’écoute et de questionnement. (c’est principalement ce qui distingue le coaching, du conseil)