Cet article fait partie d’une série sur la systémique. En plus du fond ou contenu visible pour vous, c’est aussi pour moi l’occasion de faire un peu de développement technique avec l’intégration de l’outil graphique Loopy dans Hugo. En espérant que le résultat vous plaise.

Introduction aux Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel

Craig Larman, consultant en organisation depuis plusieurs décennies et co-créateur du framework d’agilité à l’échelle LeSS, a formulé en 2013 les 5 lois empiriques sur le comportement organisationnel lors des transformations. Ces lois décrivent les mécanismes qui rendent les changements organisationnels difficiles, en particulier dans les grandes entreprises établies.

Cet article fait partie d’une série sur la systémique. En plus du fond ou contenu visible pour vous, c’est aussi pour moi l’occasion de faire un peu de développement technique avec l’intégration de l’outil graphique Loopy] dans Hugo. En espérant que le résultat vous plaise.

Les 12 Points d’Intervention dans un Système

Selon Donella Meadows, dans “Thinking in Systems”

Les “Leverage Points” (points d’intervention) sont des endroits stratégiques dans un système complexe où un petit changement peut produire des effets importants. Classés par ordre croissant d’efficacité, ces points offrent un cadre pour comprendre comment intervenir efficacement dans les systèmes.

Dans la panoplie des outils de design de produit utilisables en Continuous Discovery, voici le Job To Be Done.

What - Réflexivité des prodonfeurs

Voici quelques éléments de réflexion sur comment convaincre d’utiliser les OKRs, capturés en observant la trame de fond d’un webinaire sur les OKR.

Les OKRs sont un moyen de réussir une stratégie en aidant à l’aligner avec son exécution.

En disant cela, je prêche bien sûr en convaincu, mais cela suffit-il à vous convaincre ?

Convaincre, c’est l’objectif principal de beaucoup de communications par les réseaux sociaux, de webinaires, ateliers et documents gratuits, comme les livres blancs et autres objets publicitaires qui pullulent autant que les IA génératives. Même si ces contenus peuvent porter une certaine valeur de connaissance partagée et d’utilité publique, la valeur recherchée est bien l’attention que nous y portons et la capacité à convertir par un “call to action” pour entrer en contact avec l’émetteur.

« L’incertitude est la seule certitude qui existe, et savoir vivre avec l’insécurité est la seule sécurité. » — John Allen Paulos, A Mathematician Plays the Market, 2004.

Le monde reste VICA (Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu) et l’agilité reste une invitation à observer plus finement nos contextes.

En examinant régulièrement les facteurs d’incertitude qui frappent nos produits, nos clients ou nos équipes, nous pouvons révéler quelques scénarios à risque, élaborer quelques stratégies et formuler quelques hypothèses pour s’en prémunir, trouver comment agir positivement plutôt que subir peiniblement.

Réflexion sur l’échelle, le problème et l’IA solution

Passer à l’échelle ou grandir ?

Depuis quinze ans et jusqu’en 2024, la promesse du « passage à l’échelle » occupait les conférences agiles. Les programmes de transformation se sont multipliés à grand coup de frameworks at scale, plus ou moins controversés. Tous semblaient d’accord sur un point: commencer par construire de premières équipes agiles avant de les coordonner pour la réalisation de produits ou programmes plus grands. Pourtant, répéter les mêmes pratiques en plus grand ne fait ni grandir les personnes, ni assainir les organisations. Escalader dans la hiérarchie ne change pas la topographie : on reproduit les mêmes silos avec plus de meetings et moins d’autonomie.

🎯 Intention de Cette Section

Combiner deux outils puissants pour rendre la transformation agile concrète et visible:

• Wardley Maps = Langage stratégique spatial (où est-on? où aller? comment y aller?)
• Fresque de l’Agilité = une représentation cartographique de composants choisis (patterns, antipatterns, principes agiles)

Objectif: Montrer qu’on peut passer de tayloriste à agile en 2 mois avec 4 mouvements stratégiques simples, plutôt que des injonctions abstraites.

Il s’agira de cartographier avec la Wardley Map une équipe qui passe du taylorisme à l’agilité, cas peu probable, mais à valeur pédagogique pour apprendre Wardley, tester la consistance des éléments de la fresque, et accessoirement voir de quoi l’IA est capable.

🎯 Objectif: Relier Wardley Maps et Agilité

Cet article répond à une question centrale:

Comment cartographier l’évolution d’une équipe qui passe du management traditionnel à l’agilité?

Le Défi Pédagogique

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (injonction vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (recette mécanique)
• ❌ “Changez de culture” (idéalisme)

Avec les Wardley Maps, on peut montrer concrètement:

• ✅ État initial (tayloriste/command-control)
• ✅ État cible (auto-organisation/empirisme)
• ✅ Chemins de transition (patterns vs antipatterns)
• ✅ Points critiques (dépendances, risques)

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📚 Source: Fresque de l’Agilité

Cet article s’appuie sur la Fresque de l’Agilité de agileradical.org:

🎯 Pourquoi cette Carte?

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (mécanique)
• ❌ “Changez la culture” (idéalisme)

Avec une Wardley Map, on voit concrètement:

• ✅ État initial: tayloriste/command-control
• ✅ État cible: auto-organisation/empirisme
• ✅ 4 mouvements: ce qui change CONCRÈTEMENT

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🗺️ État Initial: Équipe Tayloriste

Situation Typique

Taille: 8-12 développeurs
Org: Par spécialité (frontend/backend/infra)
Management: Hiérarchique (Directeur → Leads → Devs)
Processus: Cascade (Spec → Dev → Test → Prod)
Problèmes: Lenteur, silos, surprises, décalage client

Carte Wardley (Axe Y puis X)

                    HAUT (VISIBLE CLIENT)
                              │
                 ★ Livraison (tous les 12 mois)
                              │
                 ◆ Tests externes (caché)
                 ◆ Code développé (invisible)
                              │
          ─────────────────────────────────
                              │
                 ◆ Specs écrites (planning)
                 ◆ Réunions lancement
                 ◆ Contrats SLA
                              │
                    BAS (INVISIBLE)
                 ♦ Hiérarchie imposée
                 ♦ Contrôle qualité (fin cycle)
                 ♦ Reporting d'heures

Position sur X (Gauche-Droite):

La North Star (ou « étoile polaire ») représente l’impact ultime recherché pour vos utilisateurs. La North Star Metric (NSM) est l’indicateur qui capture cet impact et guide l’ensemble de l’organisation. L’idée, popularisée par des praticiens produit (Reforge, Intercom, Amplitude…) souligne que l’on ne se contente pas d’un KPI financier : on mesure une valeur perçue côté client.

Pourquoi s’en doter ?

1. Alignement : une unique direction partagée évite la dispersion d’initiatives.
2. Priorisation : on choisit les paris qui contribuent directement à la NSM.
3. Apprentissage : la variation de la NSM révèle si nos expériences créent réellement de la valeur.