Culture

Une définition aux conditions réduites

Celle de Richard Hackman:

The elements that are required to ensure a team is ‘a real team’ are: the members have a shared task, the team boundaries clearly state who is inside or outside of the group, and the group membership is stable.

1. Partager une tâche
2. Des limites, le dedans et le dehors
3. Un sentiment d’appartenance stable

Un acronyme claudien : TAPIS pour favoriser l’agilité

• T comme de Taille réduite pour de bonnes interactions
• A comme Auto-organisée, on décide nous-même de comment faire le travail
• P comme Pluridisciplinaire, on sait faire un certain nombre de choses en rassemblant nos compétences pour réussir notre mission
• I comme identité, on se définit et on est reconnu par notre identité, une formulation de notre raison d’être, de nos valeurs, de nos slogans / mottos…
• S comme Stable, on se projète suffisamment longtemps ensemble

Ces dimensions participent à rendre l’équipe plus autonome et plus performante, mais il n’en reste pas moins quelques qualités individuelles autour notamment de l’ouverture aux autres et à l’inconnu.

Kanban university publie “Le guide officiel de la méthode Kanban”.

Nous connaissions le guide Scrum et ses évolutions (la dernière date de fin 2020).

C’est maintenant au tour de kanban avec un guide de 15 pages colorées (éviter d’imprimer) traduit dans plusieurs langues.

Au sommaire

1. La méthode Kanban et ses origines

2. la présentation des principes et pratiques générales (visualiser, limiter le wip, gérer le flux, expliciter les règles, les boucles de feedback, l’amélioration continue)

La simplicité est une valeur d’eXtreme Programming affichée comme suit:

Nous ferons ce qui est nécessaire et demandé, mais pas plus. Cela maximisera la valeur créée pour l’investissement réalisé à ce jour. Nous prendrons de petites mesures simples pour atteindre notre objectif et atténuerons les échecs au fur et à mesure qu’ils se produisent. Nous allons créer quelque chose dont nous sommes fiers et le maintenir à long terme à des coûts raisonnables.

L’agilité est devenu un “mot valise”, dans lequel chacun peut y insérer un certain nombre d’affaires plus ou moins bien rangées. Pour ce blog, j’ai décidé d’en faire une section parmi d’autres, qui pourrait laisser penser qu’il y a des choses qui se rapportent à l’agilité et d’autres non. Mais c’est un peu plus complexe, et par étymologie, je vois l’agilité comme un liant, un trait d’union entre toute chose.

Ce titre enigmatique mérite quelques explications.

Je vous livre ici une réflexion personnelle sur nos motivations profondes, sur ce qui nous pousse à agir ou à changer, en s’appuyant sur quelques références diverses de l’agilité et de la psychologie sociale.

Pourquoi 3 ?

C’est-une bonne question, qui mérite d’être étudiée dans un autre post. Pour ici, cela correspond à une tentative de synthèse, de simplification à 3 éléments irréductibles.

Pourquoi U ?

Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS) propose une liste de 20 critères pour caractériser/évaluer les projets d’innovation sociale en vue de leur attributer un financement.

Cette liste est intéressante sur plusieurs plans:

1. Elle formalise de façon synthétique les différentes informations nécessaires : la problématique/le besoin, les parties prenantes, la solution par rapport aux solutions existantes, les impacts mesurables directs / indirects, les risques

2. Elle se rapproche beaucoup des cadres de réflexion de l’innovation que nous connaissons et notamment du Lean Startup Canvas

Ausculter : Examiner avec attention une situation, quelque chose, pour en repérer les points faibles, les points forts (Larousse)

L’organisation du travail dans une entreprise ne peut être comprise que par une observation suffisamment attentive des dynamiques en cours. Il s’agit de déterminer le sens des activités réalisées pour éventuellement ensuite en révéler les défauts d’alignement, les dissonances auxquelles les acteurs font face.

Le premier temps, celui d’observation et d’écoute conditionne en grande partie les possibilités de changement. Avant de chercher à améliorer la qualité des propositions d’ajustement, il s’agit bien d’améliorer la qualité d’écoute et de questionnement. (c’est principalement ce qui distingue le coaching, du conseil)

Les conditions de l’émergence et de la résilience

A. Histoire et intentions

1. Pourriez-vous dire quelques mots de l’histoire de votre entreprise ?

2. Comment définiriez-vous sa raison d’être ? Q’a-t-elle à offrir au monde ?

3. Quelle est, ou a été, l’intention qui l’a portée à fonctionner cmme elle le fait ?

4. Quels sont ses postulats et ses valeurs de base ?

5. Où prensez-vous en être aujourd’hui dans la définition d’un mode de fonctionnement en phase avec vos buts, vos intentions et vos valeurs ?

Questionnaire Structure, Processus et Modes de fonctionnement

Pour chacun des quelque 40 modes de fonctionnement et processus ci-dessous, qu’est ce qui différencie votre structure de celles de vos confrères du même secteur, que ce soit en termes d’actions ou d’intention ?

Commentaire JP: Même déclinée en 40 questions, cela demande aux interlocuteurs de connaître ce qui les différencie d’autres, donc pas seulement de ce connaître soi, mais aussi les autres. Aller voir ce qui se passe ailleurs est certainement instructif et même moteur de changement. Dans la forme et le mode opérateur je ne suis pas certain que le questionnaire soit “pratique”. Peut-être créer/rechercher une forme de “Organization model canvas” pour relever points forts/faibles et points différenciants par rapport aux autres ?

L’année 2021 commence bien !

Par ce billet, j’ouvre une nouvelle série de posts consacrée à un parcours personnel sur le thème de Reinventing Organizations, à l’intérieur d’un collectif dédié à l’apprentissage et la mise en pratique des idées exprimées dans le livre de Frédéric Laloux ainsi que dans les autres ressources vidéo disponibles.

Il ne s’agit pas ici de partager les coulisses de ce collectif singulier, mais de retranscrire quelques notes utiles pour se remémorer quelques idées fortes, et aussi pour avancer sur la façon de les mettre en pratique à titre personnel.