Agilité

Cet article est inspiré par les conversations sur les fondamentaux et principes de l’organisation du travail que nous questionnons dans l’exercice de la fresque de l’agilité.

La question ici est de savoir si le pragmatisme est à la bonne place pour discuter de l’organisation des personnes en permettant de dépasser dans le management traditionnel ou moderne, les principes et les limites de la division du travail.

Nous entendons par management moderne, celui qui a pu incorporer une forme d’agilité avec les mêmes intentions que celles du management traditionnel.

🎯 Introduction

Les organisations modernes font face à un dilemme: comment rester stable ET agile? Comment à la fois optimiser les opérations existantes ET innover rapidement? Comment servir les clients actuels ET préparer l’avenir?

Le framework Agile4Enterprise propose une réponse: les 4 archétypes agiles.

Plutôt que de chercher un modèle organisationnel unique, Agile4Enterprise reconnaît que différentes stratégies appellent différentes structures. Une organisation efficace ne choisit pas UN archétype, elle combine plusieurs archétypes selon son portefeuille stratégique.

Introduction

Un objectif bien formulé est un moteur puissant pour mobiliser une équipe ou un individu autour d’une vision claire et motivante. Cet article présente les clés pour créer des objectifs qui inspirent l’action tout en étant porteurs de sens et d’ambition.

L’acronyme QAAIC résume les qualités d’un bon objectif comme étant

• Qualitative,
• Ambitious,
• Action-oriented,
• Inspirational,
• Catchy

Ces qualités sont tirées de la formation sur les OKRs des OKRMentors.

Étapes pour formuler un objectif QAAIC

1. Qualitative (Qualitatif)

Quel est le sens profond de cet objectif ?

Faut-il un track ou 2 tracks afin de séparer Design UX/UI et développement pour que ça aille plus vite ?

C’est une des questions principales qui m’ont été posées au démarrage d’une mission d’accompagnement d’équipes.

Une réponse générale indépendamment de la nature de l’activité

Quelle serait l’organisation optimale des activités de design ux/ui si on demande aux designers eux-mêmes et aux développeurs ?

On risque de se confronter au même type de mur d’incompréhension que celui que devops tente de retirer entre des développeurs qui changent fréquemment leur code et des opérationnels qui veulent garder la maîtrise de la plateforme de production et ralentir la fréquence des changements.

20 ans après le manifeste agile, où en sommes-nous ?

Quel a été l’impact sur nous, individus, et nos interactions ? Quel a été l’impact sur nos façons de développer des produits ? Quel a été l’impact sur les relations entre les clients ? Quel a été l’impact sur notre capacité à changer ses propres comportements ou habitudes, ceux des autres (des usagers, en premier lieu) ?

On pourrait s’attarder à comparer avant et maintenant, pour se faire une idée générale suffisamment objectif des changements en essayant d’éviter quelques biais:

Cet article vise à répondre au besoin de considérer les différents acteurs d’un projet, avec deux utilisations concrètes pour moi en ce moment :

• l’outil Fresque de l’agilité que nous proposons avec le collectif Agile Radical, fait apparaître de façon assez peu indifférenciée 3 ou 4 grands acteurs. Comment mieux en parler, et être inclusif pour considérer les externatlités des activités de l’équipe

• l’outil Fresque de la RSE, fait lui aussi apparaître différents acteurs interagissant avec l’entreprise, avec une activité particulière autour des parties prenantes. Comment prioriser les parties prenantes avec lesquelles interagir pour répondre à une mission individuelle ou collective ?

Dans le sillage de la fresque du climat, les fresques se multiplient dans tous les domaines d’activités aux impacts discutables sur l’environnement ou le social.

Une raison profonde de ce succès est sans doute le besoin de connaissances et de compréhension de problématiques complexes auxquelles nous sommes plus ou moins directement confrontés dans nos métiers et activités, afin de s’adapter au mieux à la situation. Au fond, il s’agit de “bien savoir” pour “bien faire” et répondre à ce besoin racine d’être agile.

Il n’est pas toujours aisé de parler de ses propres compétences selon la personne à qui l’on s’adresse. Le CV reste encore le support de base des discussions professionnelles pour faire matcher un besoin avec des compétences à travers l’exposé d’une liste d’expériences.

Mais ce modèle reste très linéaire, et ne répond pas aux besoins d’une actualisation et d’une sollicitation plus dynamique.

Pour ce qui concerne mon rôle de “coach agile”, qui fait appel à de nombreuses connaissances et compétences complexes (liées entre elles), une représentation cartographique peut être utile. La particularité du coaching est aussi l’exigence de la confidentialité qui limite la valorisation des expériences.

Une définition aux conditions réduites

Celle de Richard Hackman:

The elements that are required to ensure a team is ‘a real team’ are: the members have a shared task, the team boundaries clearly state who is inside or outside of the group, and the group membership is stable.

1. Partager une tâche
2. Des limites, le dedans et le dehors
3. Un sentiment d’appartenance stable

Un acronyme claudien : TAPIS pour favoriser l’agilité

• T comme de Taille réduite pour de bonnes interactions
• A comme Auto-organisée, on décide nous-même de comment faire le travail
• P comme Pluridisciplinaire, on sait faire un certain nombre de choses en rassemblant nos compétences pour réussir notre mission
• I comme identité, on se définit et on est reconnu par notre identité, une formulation de notre raison d’être, de nos valeurs, de nos slogans / mottos…
• S comme Stable, on se projète suffisamment longtemps ensemble

Ces dimensions participent à rendre l’équipe plus autonome et plus performante, mais il n’en reste pas moins quelques qualités individuelles autour notamment de l’ouverture aux autres et à l’inconnu.

Kanban university publie “Le guide officiel de la méthode Kanban”.

Nous connaissions le guide Scrum et ses évolutions (la dernière date de fin 2020).

C’est maintenant au tour de kanban avec un guide de 15 pages colorées (éviter d’imprimer) traduit dans plusieurs langues.

Au sommaire

1. La méthode Kanban et ses origines

2. la présentation des principes et pratiques générales (visualiser, limiter le wip, gérer le flux, expliciter les règles, les boucles de feedback, l’amélioration continue)